Tesco Essay Example For Students

Tesco Essay Wednesday, 23 December 2009 TESCO PLC Ansoff s Matrix Introduction Tesco as a market leader with a successful business in the UK always attracts many researchers to find more about why the company has competitive advantages among other rivals. â€Å"The first basic ingredient of leadership is a guiding vision. The leader has a clear idea of what he wants to do – professionally and personally – and the strength to persist in the face of setbacks, even failures. Unless you know where you are going, and why, you cannot possibly get there† (Warren Bennis, 1994)1. This company has a successful business history in 80 years of its activities. Today, Tesco Plc is considered as a successful retailer in the UK. The position of Tesco among other competitors in the UK shows that this company has been successful in its applied marketing strategies. As a retailer, the company could take over from other rivals and could locate itself with a distinctive gap at the top of the table of 100 lucrative businesses in the UK. Tesco has applied some series of empirical marketing strategies. We will write a custom essay on Tesco specifically for you for only $16.38 $13.9/page Order now According to Ansoff matrix strategy, Tesco could develop its markets and products in the UK market, and ultimately with diversification strategy has got in front of other rivals. Market penetration, Product Development, Market Development and Diversification are the strategies in which Tesco has chosen for influence and remaining in the market. By applying these mentioned strategies, Tesco has got its competitive advantages among other rivals. In the UK, the market of groceries has been shared among some major companies where Tesco is the only one who has got the largest market share. Internationally, Tesco could expand its business and its international growth shows that this company has a successful business among some other overseas competitors. In this essay, it has been tried to examine Tesco Company from point of view of Ansoff s Matrix analysis. Firstly, for a background, this essay looks into the Tescos success through 80 years of its business, then this essay is going to examine of above mentioned strategies in which Tesco has chosen for boosting its marketing and sustaining competitive advantages. Tescos History Jack Cohen, Tesco establisher has started his own business when he begun to sell surplus of groceries in East of London in 1919. The first days profit was 1 Pound. The business could lead him to sell his first product in his own brand name of Tesco in 1924. This name has come from the two first letters of TE Stockwell, and Co from surname of Jack. In those early days, Jack Cohen had a partner in firm of tea as a supplier, TE Stockwell. In 1929, Cohen could open his first store in Burnt Oak, Edgware in north of London. Tesco has become plc in 1932. A specified land has been bought in north of London at Angel Road, Edmonton for building a new headquarters and warehouse in 1934. In this year, Tesco could open its first modern warehouse with new modern ideas in controlling of central stock. In 1947, share price of 25 p has been modified for Tesco in Stock Exchange. The first self-service supermarket has been opened in 1956. Tesco diversified its business to selling of petrol by opening its first petrol station 1n 1974. For the first time, annual sales of Tesco reached to one billion Pound in 1979 and it exceeded 2 billion Pound in the year of 1982 and also, in this year for the first time Tesco could computerize checkouts in stores. In 1985, Tesco has been considered as a first grocery retailer in which emphasizing on nutritional value of its own-brand products through Healthy Eating initiative. In 1991 became biggest independent petrol retailer in Britain. Some various products and services have been lunched in 1992 such as Tesco Organic range, computers for schools and Every little Helps. Tesco became pioneer in customer service to commitment at the checkouts through One in Front in 1994. After two years in 1996, Tesco entered in Poland, the Czech Republic and Slovakia. In this year, Tesco could introduce customer Assistants, ways in which made shopping easier for the customers. In year of 1997, Terry Leahy became Tesco CEO and marked developed in Republic of Ireland. By the year, 1988 and 1999 Tesco market has developed to Taiwan, Thailand and South Korea. Tesco could publish its supermarkets price comparisons on the internet, on-line banking and on-line bookstore has been lunched in 1999. Tesco could improve in customer service by lunching Customer Champions policy in many stores; it became leadership of organic retailer in the UK in 2001. Internationally, Tesco could expand its market to Malaysia, Turkey, Japan, China and the united State between years of 2002 and 2007. Tesco has expanded its market as an ethical issue in its own-brand Fair-trade in 2004, one year later it has been announced that Tesco has 2 billion profit. Tesco exited from Taiwanese market and swapped all its assets with Carrefour in Czech Republic in 2005. Towards diversification strategy, another store under name of Tesco Homeplus lunched in 2005. Cash and Carry is a recent plan, which has been made to develop market in India in 2008. In 2009 club cards re-lunched in the UK with 150 million investment offering customers. Ansoff product and market analysis Figure 1 Source: Ansoff (1957, 1989) The well-known tool, Ansoff matrix was published in Harvard Business Review in 1957. And also this strategy has been published in Ansoffs book in the title of Corporative Strategy in 1965. This strategy has been chosen in this essay for finding better of Tesco position in the Market. Regarding to Ansoffs matrix Tesco could develop its products and its markets by penetrating into the market with using of current products and current customers. And also, it has developed market into segmentation and diversification policies. Later it would be mentioned that Ansoff matrix analysis is an empirical tool approach help businesses to find objectives and leads to a sustainable development. The Ansoff matrix provides the basis for an organizations objective setting and sets the foundation of directional policy for its future (Bennett, 1994)2. Ansoff matrix model can be used as model of BCG matrix and or Porters five forces model to clarify what kind of strategies are applicable and when applying these kind of strategies are useful for a businesses. Figure 1 shows that the correlation of products and market related to present and future. From one side companies should consider Markets and from other side they should develop their products. In following, this essay is trying to extend each section of the matrix more clearly and compare with the situation of Tesco. Market Penetration Ansoffs matrix suggests that a business attempts to penetrate and to grow in markets by existing products. Companies such as Tesco always penetrate to the markets by its current products. Tesco has benefited from its customers to penetrate the markets. It is very important market penetration starts with current customers. Market Penetration would be an empirical strategy for presenting new products or services to the current customers. In order to achieve this important, Tesco uses the strategy in three ways. Firstly, Tesco gains customers from other competitors like ASDA, Sainsburys, Somerfield, etc Secondly, by providing the product quality and / or high level of service, Tesco could retain more customers, where Tescos customers feel Tesco is the best provider. These situations make the situation more distinctive among other Tescos competitors. Thirdly, attracting more non-users of the product or services to the business by using of advertising and promotion or other marketing stra tegies, these would be capable policies (Ansoff, 1989, Lynch, 2003). According to Lynch, Marketing Penetration strategy is very important for Tesco because retaining existing customers is cheaper than attracting new one. For example, Tescos international expansion strategy has responded to meet the maximum needs of customers. it is sensitive to local expectations in other countries, by entering into joint ventures with local partners, such as Samsung Group in South Korea (Samsung-Tesco Home plus), and Charoen Pokphand in Thailand (Tesco Lotus), appointing a very high proportion of local personnel to management positions. (Tesco Preliminary Results 2006) In addition, Tesco launched its South Korean operations in 1999 and partnered with Samsung, Tesco holds 81% of the shares in the venture3. .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb , .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .postImageUrl , .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .centered-text-area { min-height: 80px; position: relative; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb , .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb:hover , .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb:visited , .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb:active { border:0!important; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .clearfix:after { content: ""; display: table; clear: both; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb { display: block; transition: background-color 250ms; webkit-transition: background-color 250ms; width: 100%; opacity: 1; transition: opacity 250ms; webkit-transition: opacity 250ms; background-color: #95A5A6; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb:active , .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb:hover { opacity: 1; transition: opacity 250ms; webkit-transition: opacity 250ms; background-color: #2C3E50; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .centered-text-area { width: 100%; position: relative ; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .ctaText { border-bottom: 0 solid #fff; color: #2980B9; font-size: 16px; font-weight: bold; margin: 0; padding: 0; text-decoration: underline; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .postTitle { color: #FFFFFF; font-size: 16px; font-weight: 600; margin: 0; padding: 0; width: 100%; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .ctaButton { background-color: #7F8C8D!important; color: #2980B9; border: none; border-radius: 3px; box-shadow: none; font-size: 14px; font-weight: bold; line-height: 26px; moz-border-radius: 3px; text-align: center; text-decoration: none; text-shadow: none; width: 80px; min-height: 80px; background: url(https://artscolumbia.org/wp-content/plugins/intelly-related-posts/assets/images/simple-arrow.png)no-repeat; position: absolute; right: 0; top: 0; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb:hover .ctaButton { background-color: #34495E!important; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .centered-text { display: table; height: 80px; padding-left : 18px; top: 0; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb-content { display: table-cell; margin: 0; padding: 0; padding-right: 108px; position: relative; vertical-align: middle; width: 100%; } .udde8cf8ae74da2f0c3e43d068664bbfb:after { content: ""; display: block; clear: both; } READ: Solutions To Homelessness EssayTherefore, Market Penetration would be an empirical strategy for presenting new products or services to the current customers. It seems penetration to a market needs many factors. It is obvious that it is not easy to attract more non-user customers to a business. These factors, which significantly influence to the Tescos Market penetration, are mentioned as, the strength of marketing; it means Tesco is considering some capable marketing strategies towards attracting more customers with advertising or promotion tools. Accessing to low cost materials and effective production is one of effective ways to influence into market, by recognition of lower cost supplier; it would be a privilege for Tesco to provide goods and services for its customers benefitting from lower prices. Having good experiences of customers and customers satisfaction would be a privilege for a retailer to retain the market. Other important issues for penetrating into market can be counted as standards, availability of materials, good quality control, problems regulatory and bility to explain the benefits of the offering to the prospects. The effective infrastructure in terms of organization for recruiting capable employees to support customers needs would be useful ways to gain customers from other competitors. Distribution, financial stability, an extended channel of utilization, reputation and familiarity with customers needs, all and all would be Tescos power for controlling market penetration. At the end, using of adequate c apital with applying technology may strengthen to this strategy. Therefore, Market Penetration is nothing except, retaining existing customers by responding to their needs and attracting more other customers by using a sophisticated marketing strategy4. All these approaches lead businesses to achieve theirs objectives towards sustainable advantages in a rivalry environment. Product development Product development is another strategic approach in which uses for developing new products. This strategic method occurs when an organization such as Tesco wants to develop new products to satisfy its customers within a market. It should be considered that, this kind of development refers to significant new products development. Therefore, product development happens when an organization wants to provide all customers needs in one place to make customers more dependent and also to attract more customers in one place to purchase their needs in a convenient ways. For example, our findings have led to todays customers being able to buy a TV, mobile phone or complementary medicines in Tescos super stores all over the branches and even shop as far afield as Thailand and South Korea5. Therefore, this is the reason that organization uses this strategy towards their product developments and the definition would be as follow: Utilizing of maximum production capacity, countering competitive entry and maintaining the companys reputation regarding to product innovators by use of new technologies and protecting market share. (Lynch, 2003) Vertical integration would be an empirical strategic approach, which are used by Tesco as an efficient way to maximized profitability. When a company wants to control cost of commodities and wants to expand its market share within a market, it should choose this method. Differentiation may consider as other advantage of vertical advantages when Tesco might expand its market share by producing of many products. Vertical integration may happen in three kinds of approaches: backwards integration, forward integrations and balance integration. Most of times, balance integration happens in Tescos business. This kind of vertical integration means, when Tesco may involve in a business, which covers whole procedures of producing of one specific product, including from A to Z, these may start from involving in business of raw material preparations, production and ultimately distributions into markets. For example, many food productions have been produced by Tesco such as, Cereals, Chocolate bars, many kinds of beverages etc. As a retailer, Tesco has produced many food productions and as a market retailer may distribute into the market. Applying vertical integration as a strategic method could be considered as efficient and profitable approaches towards cost regulation and expanding market shares, this policy could lead a business to differentiation. Therefore, vertical integration can be used as an approach to develop product development towards increasing market share and cost regulation. The disadvantages of vertical integration could be known as huge investment and losing the main core of the business. Tesco may lose its core of business when it evolves to other areas of its business. Tesco as a retailer when involves in producing of some goods it seems that the core its business has changed to other area which is not related to its business or some facilities and investment which is necessary for developing its retailing business, must be focus on and invest to production section. Therefore, this kind of strategy despite of having more profits for the business, it has a high risk for the business and if fails it may cause to bankruptcy. Brand loyalty is one of the strongest factors in which can help to product development strategy. When consumers are trustful of using of one or many commodities, which belong to productions of one company, it may motivate them to use and to purchase the products continuously. Sometimes trust on consuming of one specific brand may lead to consume other products from that particular brand. Therefore, reputation of a particular brand may lead to continues consumption by consumers. This trust on a specific brand has known as Brand Loyalty. As it has been mentioned above vertical integration strategies has been developed because of Brand loyalty. Tesco with having a large amount of customers has got a potential situation for selling any kinds of products which has been produced by itself. Therefore, Brand loyalty may lead to differentiation and, Brand loyalty and differentiation would be two factors lead to product development. Brand loyalty may happen when customers find the products distinctively in terms of quality Therefore, standardization of product in quality may boost to constant use. Brand loyalty may boost marketing and help to a product development. Brand loyalty of Products must be considered in prices, qualities and uniqueness in which to meet maximum needs of consumers and ultimately lead to boost product development. Market Development Market development happens when a company moves beyond its current customers in other geographical market for its existing products. This strategy is applied for finding new markets and most of the time happens internationally. Therefore, Market Development is a strategy in which companies develop their market internationally for its existing products. This may entail exploration of new segments of a market, new uses for the companys products and services or new geographical areas in order to attract new customers. (Lynch, 2003) For example, Tesco has developed market in many countries such as china, Czech Republic, France, Hungry, Republic of Ireland, Indonesia, Japan, Malaysia, Poland, Slovakia, South Korea, Thailand, Turkey and United States. Figure 26 shows Tescos influence within market of other countries in the world. As it has been mentioned before, vertical integration could help Tesco to control its market with using of cost. Figure2 Tesco around the world This strategy may help Tesco to define cost and control market. Vertical integration strategy enabled Tesco to become more competitive among other international rivals or even local competitors. By looking into porters five forces, vertical integration policy may act as a barrier for entry of other rivals into the business. Therefore, Tesco with investment in international countries and using of vertical integration strategy controls cost and market, and consequently has increased its market share. For penetrating to an international market, Tesco has joined with other successful business. For example, Tesco in 1999 has joined to Samsung in South Korea, and it has 81 percent share of this venture7. In China with 50 present of shares has joined with Hymall and in 2004 Tesco has joined Ting Hsin in Taiwan8. Join venture strategy acts like vertical integration in businesses. As it has been discussed before, this strategy might consider as forward vertical integration when Tesco wants to control distribution of its business with using of market potentiality of its partner. .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b , .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .postImageUrl , .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .centered-text-area { min-height: 80px; position: relative; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b , .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b:hover , .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b:visited , .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b:active { border:0!important; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .clearfix:after { content: ""; display: table; clear: both; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b { display: block; transition: background-color 250ms; webkit-transition: background-color 250ms; width: 100%; opacity: 1; transition: opacity 250ms; webkit-transition: opacity 250ms; background-color: #95A5A6; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b:active , .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b:hover { opacity: 1; transition: opacity 250ms; webkit-transition: opacity 250ms; background-color: #2C3E50; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .centered-text-area { width: 100%; position: relative ; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .ctaText { border-bottom: 0 solid #fff; color: #2980B9; font-size: 16px; font-weight: bold; margin: 0; padding: 0; text-decoration: underline; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .postTitle { color: #FFFFFF; font-size: 16px; font-weight: 600; margin: 0; padding: 0; width: 100%; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .ctaButton { background-color: #7F8C8D!important; color: #2980B9; border: none; border-radius: 3px; box-shadow: none; font-size: 14px; font-weight: bold; line-height: 26px; moz-border-radius: 3px; text-align: center; text-decoration: none; text-shadow: none; width: 80px; min-height: 80px; background: url(https://artscolumbia.org/wp-content/plugins/intelly-related-posts/assets/images/simple-arrow.png)no-repeat; position: absolute; right: 0; top: 0; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b:hover .ctaButton { background-color: #34495E!important; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .centered-text { display: table; height: 80px; padding-left : 18px; top: 0; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b-content { display: table-cell; margin: 0; padding: 0; padding-right: 108px; position: relative; vertical-align: middle; width: 100%; } .u64eae7febeaff8e076a15fe35ac6b24b:after { content: ""; display: block; clear: both; } READ: Bmw Series EssayTherefore, when Tesco needs to penetrate to a market internationally, it would be easier and chipper with using of partners distribution channels. This policy is adopted by Lynchs ideas who said, penetrating to a market by using of current customers would be chipper than finding new customers. Figure 3 Figure 3 shows that the strategies might be applied by Tesco regarding to Ansoff matrix and vertical integration has been successful9. Regarding to the graph, between years of 2004 and 2008 the business in Asia has been increased and it has 6 percent growth in recent 4 years. Tesco in 2006 has entered into the USA market it has opened grocery convenient stores on the west coast Arizona, California and Nevada under a name of Fresh and Easy10. Entering to a market like America would not be easy for Tesco. Existence of Wal-mart as a biggest grocer in the world, in the USA makes the situation tougher for Tesco. Tesco should compete with a competitor who has many branches in all over the USA. Wal-mart is a mighty grocery, which has competitive prices and being well distributed. Sainsbury and Marks ; Spenser had disappointed experiences before and had sold their outlets in 1990s. Despite of many barriers to entry, Tesco by looking into applicable strategies, which have been applied, by Lidel and Aldi (the two German retailers) which had a successful approach to penetrate the UK market. Hard pricing approach was a lucrative strategy was applied by Lidel and aldi and it seems, Tesco has not any choices to penetrate to the US market with this strategy. Lidel and Aldi had hard discount strategy towards their competitive advantages. They could enter into the UK market despite of many potential competitors such as ASDA, Sainsbury, Tesco, etc. ith using of competitive prices. Tesco found that there is no way except supplying the grocery goods lower than Wal-Mart prices. The aim was achievable by reducing number of employee and using of self-checking machines. The other diversified strategy was to produce some fresh food for the customers. Tesco has considered some manufacturing plants to develop its products11. Diversification Tesco as a grocer retailer has expanded its business to many other businesses (non food) for maximizing its profitability. Diversification is a strong strategy towards meeting maximum customer needs. Firstly, for better understanding of diversification, may look into some definitions and strategies would be useful. Diversification means variety. Richard Lynch (2003) defined diversification strategy in which a distinctive way that a company goes out of its current business, and evolves to another business. Diversification may happen in related or unrelated areas of a business. Tesco has diversified its businesses to areas such as Garden centers, with purchasing Dobbies Garden Centres Tesco has entered to business of gardening12. Tesco with joint venturing with Royal Bank of Scotland has entered to financial market. Now Tesco can offer many financial issues in the market such as credit cards, loans, mortgages, saving accounts and many other types of insurance13. Tesco operates Internet system provider (ISP), mobile phone, and home phone and Volp businesses. Tesco with join venture strategy with O2 could develop diversification in telecommunication and also Tesco could expand it businesses in voice over internet with venturing of Freshtel Australia14. The other diversification is seen in Tesco businesses is fuel. For the first time Tesco has entered to Fuel businesses in 1974. Recently Tesco has entered into bio fuels, which are petrol-bio ethanol and diesel-biodiesel blends instead of pure petrol and diesel at its petrol stations. This kind of energy is considered as green energy15. In general, diversification could be considered as a defensive strategy towards sustainable competitive advantages. A company could spread its businesses in all areas to prevent from fragile situations. This kind of strategy enables a business to influence to many other profitable areas to grantee its existence. However, one of the weaknesses of Diversifications could be the risk of investment out of the core business of a company. For example, Recession could be a threat for this kind of strategy. When a company invests into many areas, which are not its core of business and because of lack of knowledge or specialty may lead them to bankruptcy to that area and cause them to lose large amounts of money. Conclusion To sum up, as discussed before Ansoffs Matrix and Porters five forces can be used as a strategic models to enable Tesco to obtain its objectives and to sustain competitive advantages in the markets. Tescos plans to enter to the United State are a bit ambitious. Directly Tesco cannot enter to this market and compete with the strongest retailer such as Wal-Mart. Wal-Mart has completely covered all the United State markets and there are not any chances for other rivals to enter to the market. Wal-Mart stores are distributed all over the market in the United State. Therefore, Tesco like the other follower who were pioneers in American market should taste the defeat. Sainsbury and Mark Spenser who entered previously has no fate other than bankruptcy. So it is really good strategy if Tesco could penetrate to this market from other way. For example, this penetration could be like a chain restaurant or as a fresh and easy chain store, which has already established by Tesco in the United State. The other strategy for Tesco is, to put more investment to develop market internationally in its agenda. Tesco has spent huge investment to penetrate into many countries and there must be comprehensive plans to develop and adding to its market share within these countries. Vertical integration would be applicable and efficient way for Tesco to add its market share within these countries. Tesco needs to create a situation to make more customers to depend on Tesco. This strategy may help to extend and grantee for this business. It may happen when customers does not need to pay cash or by debit card. Tesco can open an account for customers and provide for them credits for their future porches. Involving in producing of many essential requirements within the countries as a vertical integration strategy would be other empirical approaches towards sustainable competitive advantages. ** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** Sahab Hosseini Sunday, August 16, 2009 Brighton ISC Sussex University Foot notes 1 Center for Public Leadership , John F. Kennedy School of Government, Harvard University, Fall 2005 2 Bennett, A. R. (1994), Business Planning: Can the Health Service Move from Strategy into Action? , Journal of Management in Medicin e, Vol. 8, No. 2. 3 (Tesco to expand in South Korea. Food Navigator Europe. 16 May 2001. ) 4 Copyright  © 1994-2009 Business Resource Software, Inc. http://www. usinessplans. org/Market. html 5 Tesco 2009 Tesco. com / careers 6source: http://www. tescocorporate. com/plc/about_us/map 7 Tesco to expand in South Korea Food Navigator Europe 16 May 2001 8 TESCO Extends Partnership in China 9 E-intelligence on global retailing – www. planetretail. net copyright M+M planet retail Ltd All rights reserved 10 Tesco to enter United States http://www. tescocorporate. com 11 copy right Richard Lynch 2009 12 Jordan, Dearbail (2007-06-08). Tesco swoops on Dobbies Garden Centres. The Times, (Times Newspapers). 3 Tesco is taking full control of Tesco Personal Finance, after paying Royal Bank of Scotland 950m for its 50% stake in the division. Sky News 14 Tesco launches net calls service. BBC News. 19 January 2006 15 O2 signs 136,000 contract customers. Mobile Today, Noble House, http://www . mobiletoday. co. uk References * Ansoff, I. (1989), Corporate Strategy, rev. edn, Penguin, Harmondsworth. * Ansoff, I. H. (1957), Strategies for diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, No. 2, p. 113-124. * Bennis W. , 1994 On Becoming a Leader (ISBN 0738208175) * Center for Public Leadership , John F. Kennedy School of Government, Harvard University, Fall 2005 * Lynch, R. (2003), Corporate Strategy, 3rd ed. , Prentice Hall Financial Times. * Tesco: Our History. www. tescocorporate. com. 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Theory Building Essay Essays

Theory Building Essay Essays Theory Building Essay Essay Theory Building Essay Essay Some of the theories used to explicate different facets of organisational direction include Maslow’s Hierarchical Theory of Needs and Freud’s Psychoanalytic Theory. Harmonizing to Maslow’s theory physiological demands supervene psychological demands. Maslow’s theory provinces that certain demands which are congenital internal motives influence the determinations made by persons ( Landy A ; Conte. 2006. p. 335 ) . His theory allowed for the environment to play a important function in motivated behaviour by proposing that one time a set of demands are satisfied by environmental forces. the following higher demands are activated in an person. As opposed to Maslow’s theory. Freud places accent on the function of an individual’s head [ specifically his unconscious head ] in the finding of an individual’s motive. Within Freud’s Psychoanalytic Theory. an individual’s unconscious desires find his motives. Both theories can be used to explicate the motives behind individual’s actions and determinations within the field of concern. How do propositions and hypotheses differ? Harmonizing to Zikmund ( 1988 ) a proposition is â€Å"a statement concerned with the relationship among constructs. It is an averment of a cosmopolitan connexion between events that have certain properties† ( p. 44 ) . As opposed to this. a hypothesis is â€Å"an unproved proposition or guess that tentatively explains certain facts or phenomena. It is a proposition that is through empirical observation testable† ( Zikmund. 1988. p. 45 ) . The chief difference between the two may be traced to the investigatory usage of a hypothesis as the hypothesis is used to look into and prove a claim. It is of import to observe that the hypothesis itself is a proposition ; the difference of a hypothesis from other propositions simply lies in its usage to verify or distort a claim. Given this context one might thereby province that although a hypothesis is a proposition non all propositions are hypotheses. How make constructs differ from variables? Harmonizing to Zikmund ( 1988 ) a construct refers to a â€Å"generalized thought about a category of objects. properties. happenings. or procedure that have been given a name† ( p. 41 ) . As opposed to this. a variable is â€Å"a construct whose value changes from instance to case† ( Macionis A ; Plummer. 2005. p. 51 ) . See for illustration the construct ‘price’ wherein ‘price’ refers to the value of an object. Within the context of the section shop. the ‘price’ of different objects differ from each other due to the differences of the factors used in finding the value of an object. In add-on to this although some constructs may match to a set of empirical steps. non all constructs do as opposed to variables that may match to two or more values. Remark on this statement: â€Å"There is nil every bit practical as a good theory. † A theory refers to a â€Å"coherent set of general propositions used to explicate the evident relationships among certain ascertained phenomena† ( Zikmund. 1988. p. 41 ) . Theories are of import as they provide a model for the analysis of a peculiar event. A theory may thereby supply an person with the necessary premises that may follow the ground for the happening of a peculiar event. In a sense. one might province that it provides an person with the causal account on how an event Q was caused by an event P. It is necessary nevertheless that the theory used for the account is a good theory. A good theory here refers to a theory whose â€Å"empirical content is less than or equal to the ‘logical content’† ( Boland. 1989. p. 56 ) . Such is the feature of a good theory since it ensures that the theory is through empirical observation verifiable and therefore testable. Given this context. there is nil every bit practical as a good theory since it ensures that one’s accounts for the happening of a peculiar event is continuously verifiable and hence testable and thereby easy proven to be valid easy. The 17th-century Dutch philosopher Benedict Spinoza said. â€Å"If the facts conflict with a theory. either the theory must be changed or the facts. † Harmonizing to Spinoza. when facts conflict with a theory there is a necessity to either alter the theory or alter the facts in order to guarantee the theory’s cogency. A theory is either formulated through the usage of inductive logical thinking or deductive logical thinking. Deductive concluding refers to â€Å"the logical procedure of deducing a decision about a specific case based on a known general premiss or something known to be true† ( Zikmund. 1988. p. 46 ) . Inductive logical thinking. on the other manus. refers to the â€Å"the logical procedure of set uping a general proposition on the footing of observation of peculiar facts† ( Zikmund. 1988. p. 47 ) . In the instance of a theory formulated utilizing a deductive statement. there is a demand to measure the cogency of propositions [ facts ] in order to guarantee the cogency and soundness of the statement. In the instance of inductive statements. the alteration or add-on of a proposition [ facts ] alterations the decision thereby taking to the alteration of the theory itself. Find another definition of theory. How is the definition you found similar to this book’s definition? How is it different? Kerlinger ( 1979 ) defines a theory as â€Å"a set of interconnected concepts ( variables ) . definitions. and propositions that presents a systematic position of phenomenon by stipulating dealingss among variables. with the intent of explicating natural phenomena† ( qtd in Creswell. 2002. p. 120 ) . As opposed to this Zikmund ( 1988 ) defines a theory as a â€Å"coherent set of general propositions used to explicate the evident relationships among certain ascertained phenomena† ( p. 41 ) . As can be seen above. both definitions note that a theory is composed of more abstract constituents in the signifier of propositions wherein each proposition is interrelated in such a manner that when combined together they formulate one coherent and systematic worldview. The difference of Kerlinger’s definition nevertheless may be traced to his add-on of what a theory is seeking to explicate that being ‘natural phenomena’ . Hence. Zikmund’s definition may be seen as showing a wide definition of a theory whereas Kerlinger narrows his definition by saying what a theory refers to. Mentions Boland. L. ( 1989 ) . The Methodology of Economic Model Building: Methodology After Samuelson. London: Routledge. Creswell. J. ( 2002 ) . Research Design: Qualitative. Quantitative. and Assorted Method Approaches. London: Sage. Landy. F. A ; J. Conte. ( 2006 ) . Work in the twenty-first Century: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. London: Routledge. Macionis. J. A ; K. Plummer. ( 2005 ) . Sociology: A Global Introduction. Neptunium: Pearson. Zikmund. W. ( 1988 ) . Business Research Methods. California: University of California Press.

Quality of Life in Women with Breast Cancer Post Mastectomy Research Paper

Quality of Life in Women with Breast Cancer Post Mastectomy - Research Paper Example Justification of the Problem Since such a large number of mastectomies are performed every year, it is an important issue with regard to women’s health. In order to achieve a full and proper recovery, and go on to live a high quality life post mastectomy, it is essential to identify the combination of factors necessary to achieve it. Statement of the Problem Since survival rates are improving, more attention must be given to the quality of life for breast cancer survivors (ASPS, 2011). A good deal more research is needed to help post mastectomy breast cancer patients achieve the highest quality of life possible. Review of the Literature Even though more research is needed, there is existing research that identifies some of the factors necessary for post mastectomy breast cancer patients to achieve a high quality of life. Some early research seems to suggest that the negative effects of having breast cancer (e.g. sexual well-being) may be lessened by the conservation or reconst ruction of the breast (ASPS, 2011; Rowland et al., 2001). Very little research has been done comparing psychosocial outcomes of patients that had a lumpectomy, a mastectomy alone, or a mastectomy with reconstruction (Rowland et al., 2001). The study included a large number of breast cancer survivors (1,957) who filled out a self-report questionnaire that measured health-related quality of life. As found in other research, those who had a mastectomy with reconstruction were more likely to be younger, college educated, affluent and white, than those in the other groups; however, no difference was found among the groups with regard to emotional, social... The current proposed study will be based on the theoretical framework developed by Rogers. According to Rogers’ theory, the goal, with regard to nursing, is to help clients/patients achieve a maximal level of wellness. All study participants will be women that have undergone a mastectomy as a part of breast cancer treatment. The mastectomy must have been performed between two and five years prior to the commencement of the study. The procedure for the study involves first obtaining a baseline. Study participants will be interviewed and all responses will be recorded. Next, the participants will then complete sa series of self-reporting. The questionnaires will be on various subjects, including psychological health, physical and emotional health, overall satisfacdtion and happiness, among others. Once all of the data is gathered, it will be analyzed and presented so that my see the/ significance of certain relationships which help to achieve a high quality of laundery The study included a large number of breast cancer survivors who filled out a self-report questionnaire that measured health-related quality of life. As found in other research, those who had a mastectomy with reconstruction were more likely to be younger, college educated, affluent and white, than those in the other groups; however, no difference was found among the groups with regard to emotional, social or role function. Body image and feelings of attractiveness are the usual psychosocial impacts found with regard to the surgery; and, nearly all post mastectomy patients report the fear of recurrence to be their greatest emotional challengea. The study also found that after a year from diagnosis, the quality of life is probably influenced most by the woman’s age or exposure to adjuvant therapy.

American History after World War II Essay Example | Topics and Well Written Essays - 1750 words

American History after World War II - Essay Example In 1960s, this paper highlights the ways in which the American populations were affected by the Vietnam war despite of fact that the war was not fought on their land. In 1970s, this paper discusses on Nixon's Watergate scandal which was the biggest scandal exposed in the history of America and how it leads to awareness of regulating authorities, mass media and citizens. In 1980s, this paper discusses the economic boom led by the economics of President Reagan and provides brief literature on its effects on American industries and financial system. In 1990s, this paper displays the ways in which the America emerged as a super power in the world after end of cold war and its effect on the foreign policies of America. In 1950s, the impact of the "McCarthy" on American people was uniformly evident in the area of international affairs. (Schrecker, 2002) Antagonism to the "Cold War" had been so methodically acknowledged with socialism that it was no longer feasible to defy the fundamental postulations of American foreign policy devoid of gaining doubts of treachery. The uncertainty raised by "Joseph McCarthy" distressed the State Department for very long tenure, particularly with reference to East Asia. (Schrecker, 2002) "Joseph McCarthy's" association with the unremitting intellectual experience that bearded his name in history of America commenced with a speech on "Lincoln Day, February 9, 1950," to the Republican Women's Club of Wheeling by demonstrating an alleged list of identified Communists functioning for the State Department. (Schrecker, 2002) Whilst there were added reasons why television presented a featureless menu of quiz shows and Westerns in late 1950s, apprehensions in the period of McCarthy undoubtedly played a key role. Correspondingly, the blacklist contributed towards the disinclination of the silver screen industry to struggle with contentious social or biased issues. (Fried, 1991) The political inhibition of the McCarthy phase encouraged the growth of the national security state and assisted its growth into the rest of communal society. For the sake of shielding the country from communist penetration, federal agents harassed individual privileges and extended state influence into film studios, academies, work unions and many other seemingly self-regulating institutions. (Fried, 1991) Countless Americans lives and jobs were gone astray owing to McCarthy and his allegations. Hollywood's cream of the crop opposed politician's consent to control their employing practices but subsequent to the "HUAC" hearings the "blacklists" embarked on in Hollywood restricting employers to hire people who were acknowledged as communist in the blacklist. (Fried, 1991) The blacklists stayed in Hollywood while in the Government agencies over 2,000,000 employees were subjected to loyalty investigations no matter what their status was. Businesses akin to "General Electric, General Motors, CBS, the New York Times, New York City Board of Education and the United Auto Workers" (Fried, 1991) were forced to pursue Hollywood's

Reading and Answer the Question Essay Example | Topics and Well Written Essays - 500 words - 1

Reading and Answer the Question - Essay Example Various reactions arise regarding the funding of several arts in Melbourne an example being arts works of the twenty- eight year old McLennan’s at Victorian Arts College. There are many responses to the controversy surrounding public art and political message which makes the funding arts with political messages be viewed as an issue that pause some considerable threat. Therefore, there is a need to fund nonpolitical artistic works, since they perform a legitimate role in enhancing public reflection stimulation. This means that public funds are used for the benefit of the public, and not for the political interests of some politicians or individuals with hidden political intentions. However, as far as arts with political messages are concerned, there should be guidelines that control and regulate the use of public funds for art-funding to prevent the misuse of these funds in satisfying political needs of a few individuals. In the video that Mallika Sarabhai shares in her presentation, three main themes are clearly highlighted. Justice is the first theme that comes out clearly in this presentation. In the transformative story in dance by Mallika Sarabhai, the one eyed monkey feels that humans are unjust due to the way the woman treats the monkey after the god Indira fulfills that desire of the woman. The other theme that is seen in Mallika Sarabhai presentation is crime and crime subjects. In the presentation concern arises about who or which race is to be blamed for incidence of crime. The reluctance of the police in response to crime activities is reflected upon in this presentation. Lastly, the third theme that Mallika Sarabhai addresses in the presentation is the plight of women. Mallika does this by asking the audience several questions about rape cases in the nation whereby Mallika self-response to these questions shows that many women and girls are rape

Reclutamiento Y Seleccion De Personal

Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de Reclutamiento Y Seleccion De Personal Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de